在规范中创新——金蝶的人力资源管理
1993年8月5日，徐少春凭借自己独立开发的“爱普财务软件V1.0-V3.0”所挖到的第一桶金与美籍华人赵西燕女士创立了深圳远见科技有限公司，拳头产品“金蝶电脑会计系统软件”取得开门红，四个月内营业收入达50万元。
1994年，公司正式更名为深圳金蝶软件科技有限公司。
1996年，在大多数同行还在犹豫的时候，金蝶推出国内第一个基于WINDOWS平台的财务软件而扬名大江南北，迅速成长为全国性公司；从此，“创新”成为金蝶从平凡走向优秀的基因。
1998年，金蝶引入了中国软件业的第一笔风险投资——IDG（国际数据集团）先后分两次给金蝶投资2000万人民币。
1999年，金蝶成功推出中国第一个基于DNA三层结构的ERP产品金蝶K/3，并在TCL集团、万科集团、希望集团等著名企业成功应用。
2000年，金蝶成功推出Apusic J2EE应用服务器，成为中国第一个拥有系统级中间件的应用软件厂商。
2001年2月15日，金蝶在香港联合交易所创业板成功上市（股票代码：8133），成为中国大陆第一家海外上市的软件企业。
2003年，金蝶在新浪网举办的“中国IT行业十佳雇主”活动评选中高居榜首。
2005年7月20日，金蝶在香港成功转主板上市（股票代码：268）。
在这一切优秀业绩的背后，金蝶建立了专业、规范并不断创新的人力资源管理系统，强有力地推动着金蝶12年来的快速发展，并推动金蝶飞向新的目标：2010年跻身世界企业应用软件十强。 编辑 中华英才网
“四位一体”的矩阵式HR系统
十二年来，金蝶走过了企业发展的创业、集体化、规范化、精细化和合作化五个阶段，营销、服务和伙伴网络遍及全国221个城市和地区，在香港设立了亚太区总部，员工队伍也由1993年的5人创业团队，发展到目前的3000多名知识工作者。编辑 中华英才网
2001年，金蝶率先导入和使用了自己开发的K/3-HR系统，从保证企业战略实施的高度，实现了面向CEO、业务经理、HR 经理和员工四种角色的协同管理，为金蝶人力资源管理的各个环节都带来了质的飞跃与突破。
“四位一体”的HR新定位
为配合集团2003年提出的“产品领先、伙伴至上、主动服务、快速反应”的长期发展战略，金蝶人力资源部提出了“四位一体”的角色新定位，即成为集团的事务处理专家、员工代言人、变革推动者和战略伙伴。
作为事务处理专家，目标在于完善人力资源基础管理系统，主要包括员工档案、应聘候选人资料、培训记录、绩效评估等基础数据的管理，招聘、转正、培训、辞退等人事工作的流程管理，HR资料保密、薪资审核等内部控制，以及员工职业操守和行为规范等。 编辑 中华英才网
作为员工代言人，目标在于提高员工满意度。在公司成本预算下，提出改善员工薪酬福利的建议，并充当员工与其上司的桥梁，协调他们的冲突，维护员工权益。
作为变革策划者，主要从招聘、培训和激励三个方面开展具有战略导向性的工作，营造“上下同欲”的激情文化，如面向战略与未来，招聘公司所需人才；面向战略、能力建设重点，确定重点培训对象；结合职业发展通道及认证，设置前瞻性及体系化的培训课程。编辑 中华英才网
作为战略伙伴，金蝶HR注意配合业务部门实现公司战略目标。一方面为业务部门提供专业服务，另一方面代表公司树立并坚持原则，严格把关。
三级矩阵式HR系统
金蝶设置了集团、区域和分公司三级人力资源管理系统，实行矩阵式管理。集团人力资源部根据集团发展战略，制定并组织实施人力资源发展战略、规划与相关政策，并为业务部门提供专业支持和指导。集团人力资源部分为四个部门：招聘、员工培训、薪酬福利和组织发展。其中，值得注意的是，金蝶在2004年专门成立了组织发展部，主要负责完善经理人任职管理制度（也称“干部管理”），将自荐与竞选、民主评议与经理人矩阵评估相结合；创建基于正态分布BSC（平衡记分卡）的战略执行与全员绩效管理体系，以及优化奖罚激励体系；挖掘金蝶故事，整合网络、视频、短信、月刊画报等平台、活动与事件，全方位传播公司文化，拉近管理层与员工的距离。 编辑 中华英才网
同时，在区域和分公司设置人力资源专员岗位，负责所在单位的所有人力资源工作，直接向区域或分公司总经理负责，并接受集团人力资源部的职能指导和支持。
这样，金蝶“四位一体”的矩阵式HR系统就具有了这样的特点：一是实现了从传统的事务性人力资源管理到战略性人力资源管理的初步转型，从而保证集团的大方向和策略能够落实到整个人力资源系统上来，并在一线部门有效得到执行；二是使传统事务性人力资源管理工作更加系统和完善，从基础数据、基础流程、内部控制、行为规范和行为管理、知识管理等方面对研发部门、区域和分公司的一线员工给予更多的帮助和支持。
高效招聘 以人为本
“谈笑人生，指点江山，共绘软件产业蓝图。”这是金蝶2003年的一则招聘口号，极具号召力，豪迈而激情。一方面，金蝶充分利用 “金蝶K/3-HR系统”对招聘工作加强规范化、流程化管理，开发以岗位突出技能为核心的能力素质模型测评量表、招聘流程管理、测试题库、关键行为访谈、结构化面试等专业招聘工具，并对一线经理进行面试技巧资格等相关认证培训，持续加强招聘管理的基础工作。另一方面，金蝶创造性地利用“金蝶招聘日”、“招聘直通车”、“内部举荐”等颇具人本色彩的招聘措施，获得了广大优秀人才的认可。编辑 中华英才网
核心能力与专业能力，一个都不能少
要进入金蝶，无论是校园招聘还是社会选拔，公司都会对人才进行核心能力和专业能力的测试，只有两者都符合的应聘者才是金蝶青睐的人才。
金蝶认为，核心能力主要是候选人的人品、性格和价值观。爱心、诚信、创新是金蝶的核心价值观。企业需要通过不断知识积累和流程优化的创新，来开发先进可靠的应用软件产品，为顾客创造价值，帮助其成功。因此在对求职者的筛选中，金蝶第一看重的是人品、性格和价值观，如正直、诚信、合作性、主动性、责任感等方面，这些是爱心和诚信的具体体现。其次，创新能力也非常重要，创新是金蝶的灵魂，它体现在员工的思维方式及行为模式上。
而专业能力主要是指担任职务必备的专业知识与技能，这些都是应聘人员是否能胜任工作的基本能力。当然，涉及到各个岗位，会针对不同岗位有不同的技术能力要求。如作为咨询顾问，需要了解客户所处的行业，熟悉财务、供应链、生产制造、知识管理、人力资源管理等其中的一项业务，并了解ERP产品，同时还需要有企业实际管理经验来识别不同客户的需求和困难，及时找出流程问题并帮助解决等。
充分尊重应聘人
“以人为本”是很多企业、领导和HR人员挂在嘴边的一句话，但在实际招聘工作中往往出现很多不尊重应聘人员的情况。金蝶的招聘工作将以人为本落到了实处，在保持和完善高级人才聘任、社会招聘和校园招聘三种招聘渠道的同时，开通了“金蝶招聘日”、“招聘直通车”和“内部举荐”等一系列颇具人本主义色彩的招聘措施。 编辑 中华英才网
“金蝶招聘日”——敞开大门。每周周四是金蝶特定的公开招聘日，深圳以及附近城市的求职者可以带上证件等相关资料，直接到金蝶总部应聘，招聘部门有专人接待，并完成初步面试。
“招聘直通车”——一天完成。外地应聘人经预约来到深圳后，将在一天内完成招聘的所有程序，并在一周之内通知结果。这大大节约了他们的时间。同时，不管最终面试结果如何，金蝶都会负责他们的的住宿和往返交通等费用。
“内部举荐”——人人皆伯乐。“K/3-HR”系统帮助金蝶建立了完善的内部举荐制度，人力资源部每周都会把空缺职位信息放在内部网上，并每周定期反馈“内部举荐”进展动态。为鼓励员工举荐优秀的人才来金蝶工作，人力资源部根据不同岗位和类别设定了不同额度的奖金，最高奖励可以到5000元；如果是第二次举荐人才，奖金额度还有10%的递增。金蝶提倡“人人皆伯乐”，在职和离职员工都可以举荐人员到金蝶面试。在金蝶，董事长兼总裁徐少春是最大的猎头，他不仅亲自参加海内外一些高级人才招聘会，还频频与业界优秀公司的高层人员接触，借机寻求优秀人才。编辑 中华英才网
组织发展部经理吕忠岗先生说：“我们的‘以人为本’可以表述为‘尊重’，也就是尊重应聘人员的时间。”这一系列卓有成效的招聘措施以及面试过程中体现出来的真诚和尊重得到了广大应聘人员的认可，也得到了他们的心。
欢迎辞职员工回来
国内外很多企业对辞职或跳槽去竞争对手企业的员工实施“封杀令”，即员工跳槽后再也无法回到原公司工作。而金蝶软件则相反— —只要员工辞职前的绩效表现在“良好”以上，并遵循公司文化及制度，离职后也无损害公司利益行为的，金蝶会鼓励他们重新返回。
金蝶集团副总裁兼人力资源总监陈登坤先生说：“金蝶员工的平均年龄在28岁左右。对年轻人来说，特别是新进大学生，工作一段时间后，常常会‘按捺不住’，希望走出去看看，从事一些新的职位和工作，他们并非对公司不满，而是希望暂时换一种环境，这其实是正常的表现。对这些员工，金蝶都会表现出宽广的胸怀，给他们一个职业缓冲的机会。”编辑 中华英才网
金蝶对曾在公司工作过的员工，都会长期保持着联系，定期为他们寄送《金蝶画报》。对愿意返回公司工作的员工更是给予“原工龄累积计算”等一系列鼓励措施。
在这样的政策下，当初挽留无效的离职员工中，有30%～50%都在一两年内回到了公司，以更成熟、更平和的心态，继续为公司服务，很多人做出了突出的贡献。
用培训促进企业长期发展
陈登坤先生这样说：“金蝶认为，培训投入是对公司未来更大成功的长期投资，它将影响公司的可持续发展。整体员工能力的提升可以通过外部引进及内部培养来实现。公司过去多年的发展实践表明，内部培养是建设员工能力最重要的途径。”因此，金蝶在2005年进一步加大了对员工培训的投入，集团培训预算达到净利润的7%，所有员工都必须接受30个小时以上的培训。编辑 中华英才网
协同管理的培训体系
在金蝶看来，员工能力的成功提升需要公司管理层、人力资源部、经理人和员工四方共同承诺和努力，并进行系统的协同管理。公司管理层对员工能力提升提出要求，给予方向指引，并提供资源支持。人力资源部负责集团培训体系的建设工作，完善培训资源建设，制定和完善培训制度和运作流程，以及具体培训项目管理。各业务部门负责本部门员工能力提升工作；其中，特别配备两种角色：一是能力提升负责人，负责部门员工能力提升，主要由部门经理担任；二是确定部门培训协调员（兼职），主要负责部门员工培训计划的制定、组织实施及总结等工作。而员工则首先要对自己的长处和有待改进的方面进行自我评估；根据自身兴趣和优势，确定自己的职业发展方向，制定1～2年的短期发展目标；就自己的抱负和期望值和主管进行充分沟通，并对自己的发展做出承诺；充分利用培训资源，认真学习。 编辑 中华英才网
以胜任模型为核心的课程体系
为有效提升员工能力，金蝶构建了包括新员工培训、专业培训、管理培训等在内的课程体系，课程的设计均根据岗位胜任模型而定（见表1）。
“狼之旅”助员工快速成长
2000年，金蝶就以10%的市场份额稳坐国内ERP厂商头把交椅。为了使企业获得长期的可持续发展，同时为了培养适应中国应用软件发展的高素质专业人才，2002年4月25日，金蝶大学在深圳五州宾馆国际会议厅正式揭匾成立，由徐少春先生兼任校长。这标志着金蝶培训跨入一个崭新的阶段：由公司内部、直接客户开始走向社会、走向更为广大的客户群体。 编辑 中华英才网
三年来，金蝶大学不仅为金蝶集团、客户以及社会培养了一大批优秀专业人才，而且打造了许多优秀的培训品牌，比如在业界赫赫有名的“狼之旅”培训。
从2003年起，“狼之旅”销售培训全面启动。该培训旨在通过系列课程全面提升渠道营销能力，课程内容均为ERP行业和销售技能方面的知识，主要包括顾问式销售、方案营销及演练、销售业务管理、客户体验、差异化市场营销等。
“狼之旅”培训通过“魔鬼式训练”、“封闭式训练”及“疯狂式训练”的方式，塑造学员具备“狼”一样的特质，使营销人员达到性格突破、知识突破和能力突破。
培训中，通过课堂学习、团队协作、实战操演让大家体验和掌握ERP方案论证与效益分析的方法、工具及过程，学习ERP顾问式销售与方案营销中的技巧、能力以及专业知识，并借模拟演练对学员进行全面检验，以切实提升学员的综合素质。 编辑 中华英才网
金蝶“狼之旅”培训的具体类型主要有四类：
◆机构总经理培训，每年3～4次，每次2～4天，就某个具体主题展开培训；
◆销售经理培训，每年约4次，每次30～40人，其中的顾问式销售和方案营销是必不可少的课程；
◆TOP SALES培训，学员都是各分公司的销售冠军，内容包括大客户管理、ERP销售技巧等；
◆新进员工魔鬼训练营，是针对营销类新员工而开设的封闭式培训班，每年举办7～8期，每期挑选30名员工参加，为期约一个月。 编辑 中华英才网
以2005年4月举办的第四期“狼之旅”销售魔鬼训练营为例，学员每天六点半起床出操，中午和黄昏各休息一个半小时，晚上十点休息。其培训目标主要有三个：一是性格突破。培养新员工强烈的自信心和敬业精神，工作充满激情，并能保持守时、好学、执着的持续工作态度；二是知识突破。包括产品知识、公司知识、市场知识、客户知识等内容的学习；三是能力突破。提升与客户沟通的能力以及展示公司的能力。
为使培训获得理想效果，金蝶采取了许多卓有成效的管理措施，比如由军人辅助带早操，实行严格的军事化管理；上课前唱金蝶之歌，并进行五分钟演讲，下课时背诵金蝶的使命和商业哲学等。
针对“狼之旅”新进销售人员培训班的效果进行跟踪分析的数据表明，培训结束后三个月内，销售人员的月均收款额增长了20%，高于区域平均水平。
给员工可预期的发展通道
随着金蝶多年来的快速发展，公司给年轻员工提供了非常丰富的发展机会。同时，金蝶人力资源部门和业务部门一直在就员工的职业发展进行不断的探索和完善。目前，已经基本形成了管理和专业双阶梯发展体系，提供给员工更广阔、可预期的发展通道。
管理阶梯上，员工可以沿着见习经理、经理、高级经理、总监、总经理、副总裁、高级副总裁、总裁的路径上升；专业技术阶梯上，员工可以沿着初级、中级、高级、资深、主任、首席专业技术职称的路径上升，两者之间的待遇是对等的。同时，金蝶的员工培训工作也围绕此职业通道设计，确保员工能够顺利晋级。对于以上各级别职位间的晋升年限，金蝶没有硬性的规定，晋升是根据员工的表现而定的。
金蝶秉承“赏罚分明、公开公正、任人唯贤、能上能下”用人观，推行管理岗位公开竞选，凡绩效优秀者都可由他人举荐或毛遂自荐参加公开竞选。竞选包括五个程序：
◆空缺岗位职务与任职资格信息发布；
◆自荐、上级或同事推荐，提交《管理岗位自荐表》；
◆人力资源部初审，并对符合条件的候选人进行360 °背对背式民主评议；
◆竞选报告和答辩。候选人报告10～15分钟，答辩5 ～10分钟，然后由评委打分、评议；
◆竞岗反馈及职务任命。
如此一来，不仅能够不拘一格，使优秀人才脱颖而出，而且打破了由上级领导提名晋升的机制，也让他们的工作更有动力和希望。
多年来系统有效的培训发展体系，不仅有效提升了员工的工作能力，给员工的职业发展提供了有力的支持，而且帮助金蝶打造了一支高效精干的员工队伍，获得并持续保持市场领先的竞争地位。
从绩效考核到绩效管理
2001年，金蝶开始引进外脑建立绩效考核系统，2004年，绩效管理形成体系，迈上了一个新的台阶。
五个措施全面推动绩效管理
金蝶采取了五个有效的措施，在较短的时间内建立起了相对科学有效的绩效管理系统。
一是建立“合适”的考核结构。金蝶采用了半年或一年的较长周期的正式考核，并辅以小周期的过程管理，既增加了绩效考核的过程管理，又减少考核的工作量。
二是建立战略导向的指标和目标。2004年初，金蝶制订了集团公司BSC（平衡计分卡）战略地图，利用策略规划执行表实现了集团目标的层层分解。
三利用e-HR系统，使考核系统简单易行。在金蝶的e-HR系统中，绩效模块的应用是最为全面和深入的。有了系统，员工的工作目标可以批量输入，批量下达，绩效目标可以实时修订，系统流程可以引导操作者进行绩效评估，查看进程，查阅记录。“傻瓜”系统使绩效考核更加简单。
四是把绩效考核转变为绩效管理，融入企业日常经营管理行为中。管理过程中，他们强调做周计划、季度回顾、中期述职、关键事件记录，并进行频繁的沟通；考核结束后，按程序进行绩效反馈面谈、绩效成果应用等。为了顺利完成这种转变，金蝶采取了三项保证措施：副总裁亲自抓这项工作、明确业务经理的绩效管理责任、进行严格的绩效结果应用。
五是让员工了解绩效管理。金蝶的HR部门反复进行各层次、各阶段的绩效管理宣传和培训，制作了大量简单易懂、随处可得的绩效管理工具，跟踪参与重点部门的绩效管理过程，设置各种满意度调查问卷，及时发布“绩效管理快报”，在网站、快报、邮件、信息系统上自问自答绩效管理中的难点等等。员工利用HR部门给出的策略规划执行表，亲自动手将上级目标分解为工作策略，转化为工作任务，然后设置考核指标和工作目标。这个过程对他们理解指标，自觉达成工作目标，起了重要作用。
绩效目标分解与接力
绩效管理中的难点之一就是目标如何成功分解，才能做到目标连贯、不丢失。
金蝶用Hoshin Plan作为他们的目标分解工具。Hoshin Plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒” 一级一级交到不同层级员工手中。但是，策略规划与执行表仅仅是分解的工具，在目标分解过程中，最重要的是上下级参与和沟通，以便对目标达成一致的理解。为此，金蝶HR对管理者进行了目标分解技巧、沟通技巧等相关的培训。
金蝶的目标分解讨论需要经过这样的步骤：首先，感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍部门需要实现的绩效目标，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致；完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来，并落实到表格上，员工签字承诺；最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。
对于难于分解的目标，如果是非量化目标，则把它转化为具体的策略，通过完成一些具体事情来保证这个目标的实现。
在目标分解完后，金蝶又加强了过程管理，主要包括：季度绩效回顾，经理半年中期述职，员工周总结和计划。在过程监控中，HR 部门设置了一些监控点，包括部门目标是否分解下达；季度绩效回顾做了没有；考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈；考核结果是否进行了正态分布等。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先做检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾，对上一季度进行总结，并制订下季度工作计划。
考核标准个性化 编辑 中华英才网
不同岗位承担了不同的职责，金蝶对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。
管理层考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织能力三个维度。考核一般一年一次，越高层周期越长。考核指标围绕平衡记分卡来设计，一般不超过八项。最终考核结果以分数体现，将影响他们的奖金，甚至任职安排。
对于一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。其中员工行为/态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。金蝶的定性指标分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～4分，代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发，等等”。9～10分代表“了解客户的潜在需求，并为客户的利益发展提供建议；把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
考核结果正态分布
金蝶一般员工考核周期为半年一次，由本人自评、直接上级评价和间接上级审核三段组成，并综合形成最终的考核结果。为了让员工考核结果的最后排列呈一条“活力曲线”，金蝶要求，原则上，凡人数达10人以上的部门必须进行正态分布。所谓正态分布，就是按固定的比例，把员工分为不同的绩效等级。金蝶共分五个等级，分别是ABCDE。获得A的为15%，B为30%，C为40%，D为 10%，E为5%，这个比例是固定的。员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应关系。获得高等级的，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面会获利。而获得低等级的，根据他的潜力和态度表现，列入绩效改进计划。绩效末位且态度不好的员工，则会被强制淘汰。
强制淘汰似乎比较残酷，但对被淘汰者未必是件坏事。事实上，在推行末位淘汰之前，金蝶HR调查发现绩效末位的人员中超过70% 的员工会选择离开。金蝶认为，能够进入金蝶工作的人都是优秀的，只要有良好的土壤，发挥自己的优势，每个人都可以获得成功。但是绩效末位就说明他们在这个岗位上已经很难获得更大的发展，所以选择离开或者调换岗位既是对公司负责，也是对个人负责。
让绩效面谈不再生硬
金蝶要求经理人必须跟员工进行面对面的绩效面谈，不能通过电话、邮件或者网络。然而，很多经理人之所以不喜欢、甚至畏惧做绩效面谈，是因为对步骤和技巧把握不好。为此，金蝶给经理人进行了绩效面谈的专门培训，并提供了切实可用的工具。
HR给经理人讲授了很多有效的沟通技巧。例如不要对员工的考核结果直接加以判断，而应先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。在谈到员工的问题时，可以用“汉堡包法”，先对员工的优点进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再表示出对员工的信任和信心，使他们能带着愉快的心情结束谈话。一位部门经理如此说：“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
让文化发挥激励作用
徐少春说：“如果有人问我，金蝶有多少资产？我不说别的财务数字，就说我们有3000多名知识工作者。他们是金蝶最重要的资产。因此，有效开发和激励这些知识工作者，让他们能够非常自愿并创造性地工作，就是我的首要任务。” 多年来，已经发展成熟了一个卓有成效的激励体系，无论是实际的硬性激励（薪酬待遇），还是柔性激励（企业文化），都充满了激情色彩，鼓励员工努力而愉快地工作，让员工的付出得到丰厚的回报。比如，采访过程中，金蝶办公区的“金蝶文化墙”给我们留下了很深的印象，在那里挂着的不是名人画像或者金蝶高管的照片，而是优秀经理人、优秀员工和优秀团队的大幅照片和他们各自的人生信条。再如每年年底的“员工奥斯卡奖”颁奖典礼也热闹非凡。
从“五子登科”到“全员持股”
通过自身努力，不断获取更好的经济收入是公司和员工的共同愿景。按徐少春的说法，就是“要让每个员工都充满激情，充满活力，让他们充分体现出自身独有的价值。”
金蝶积极鼓励员工在竞争环境中创新与奋进，并大胆采用与业绩挂钩的激励措施。早在1997年，徐少春就提出了“五子登科”论，业界为之一振。“五子”分别是房子、票子、车子、妻子、孩子。企业管理者如此“明目张胆”地把员工的物质追求放在管理首位，并不多见。徐少春坦承：“我就是要让跟着金蝶干的人有更好的生活，有更好的前途。”现在，金蝶的很多员工早就“五子登科”了。
给予员工股票期权，可以将员工的收益与企业未来更大的回报联系在一起，既对员工的行为有直接的激励作用，又能克服其短期行为，这是目前国内外众多优秀企业采取的卓有成效的激励方式。自2001年上创业板以后，金蝶已连续十次授予员工股票期权共计 5000多万股。2003年8月，在金蝶十周年庆典大会上，徐少春宣布：“在公司十周年庆典之际，董事会特别决议批准向集团全体员工每人授予2000股权”，场下一片欢腾。虽然数目不大然而意义非凡，从此每名员工都可以成为公司的股东。
同时，金蝶还提供完善的福利及休假体系，在季度、员工生日、节假日等均有福利，并且在休假方面，金蝶提供比国家法律规定更加优惠的政策，如年休假、婚假、丧假等法律规定可不支付奖金，但公司照常支付，并且还增加了工龄年假等。在金蝶，除了购房贷款、购车贷款、独生子女费、传统节日津贴、餐饮津贴、交通津贴外，还有一项特殊的津贴，就是每个员工每季度享有100元的图书津贴。
斩尾行动 稀释官本位
十二年来，无论是业务规模，还是人员规模，金蝶都有了很大发展。但公司的“官本位”色彩，通过称呼表现得越来越明显，官僚主义及权力意识在不同层级都有所增长，已经开始损害到金蝶集团和谐的人际关系，甚至在某种程度上开始影响全体员工的激情和干劲。
2003年7月29日，金蝶颁布了《内部称呼改革方案》，开展了别具特色的“斩尾行动”。即进行全面的“称呼改革”：上至管理层下至普通员工，相互称呼时，都要去除官称，不能带“总”、“经理”这些尾字。“没有英文名的，可以使用中文名。”两个月后，全体员工都自发地使用英文名字，或直呼其名；称呼改革很容易触及各级管理者，公司在发展过程中积累下来的官本位空气逐渐稀释，员工们原有的思维模式也因为习惯的改变而改变了，公司的气氛又融洽起来。在金蝶看来，尊重是创新的基础，人格平等是尊重的前提；在建设和保持富于激情的企业文化中非常有必要引入国外企业平等自由的人文意识，这对企业的和谐发展大有裨益。
爱心激发激情
创业初期的“诚忠、诚信、诚实、敢想、敢干、敢当”是金蝶激情文化的起源，而“爱心、诚信、创新”作为金蝶公司的核心价值观，是金蝶激情文化的演绎和升华。近年来，金蝶一直用爱心去激发员工的激情、责任感和潜力，帮助员工发展自己并看到公司和自己的未来。因此，爱心文化是金蝶企业文化的主基调。
随着员工年龄的变化，年轻员工开始更加关注家庭，尤其是孩子。于是，金蝶开始提倡并试图建立一种“亲子文化”，这也是爱心的一种表现。HR经常在节假日期间，组织一些由员工家属带领孩子参加的活动。2005年6月1日，金蝶在深圳市少年宫举办了隆重的金蝶首届“Family Show”，金蝶的爸爸妈妈和孩子们一起度过了一个快乐而难忘的“六·一”。2005年8月8日，在金蝶12周年庆典中，举办员工及家属才艺大赛，这是金蝶历史上第一次把家属拉进了公司的舞台。另外，2005年新改版的《金蝶画报》每期都刊载员工Baby的漂亮照片，并把画报寄给员工家属。金蝶还有一个特殊的福利，就是“爱心礼物”，即每位员工在结婚、生育、生病、父母或配偶去世时，都会收到公司不同的慰问礼物。通过这些活动和措施，金蝶已经由最早只关注员工发展，到关注员工生活，到关注员工的家庭，随着爱心行动的不断延伸和扩展，公司逐渐地成为所有金蝶人家庭的一个精神生活社区。
在金蝶温暖的大家庭里，每一个成员都不会孤立无援。一位女员工罹患肺癌，公司为她提供了最高标准的资金支持。消息传出后，全国各地的金蝶人自发地为这个陌生的同事捐款。还有一位员工的亲人不幸遭遇电击，公司专门特批借出几万元资金救急。
爱心文化不仅给每一位金蝶人带来了极大的关怀，而且促使金蝶人更积极地参与公益活动，承担社会责任。近四年来，金蝶向各地大专院校捐赠金蝶软件价值超过一亿元、捐赠香港公益金港币100万元、捐赠湖南希望小学现金及电脑设备人民币50万元员工捐赠东南亚海啸、南粤洪灾人民币十几万元，十几年来累计贡献社会价值达8.43亿元。 编辑 中华英才网
沟通促进理解与信任
在金蝶，除了正式的工作沟通渠道外，每位员工还有十五种沟通渠道，包括总裁沙龙、内部论坛、员工座谈会、员工大会、制度沟通会、满意度调查等。每一次制定公司战略，总裁都会邀请员工代表参加，很多重要的报告和重大事件都直接向所有员工发布。
在2001年年底，金蝶的一次重要收购行动中，徐少春曾经在晚上凌晨一点多钟给员工发邮件并在论坛上发帖子，通知员工谈判的结果。员工有任何意见和建议，随时可以找他的直接上级沟通和倾诉。如果员工认为直接上级无法解决问题，可以找间接上级、主管人力资源的副总裁甚至总裁。员工可以在内部论坛上畅所欲言，也可以通过网上意见箱投诉或提出建议，公司安排专人负责跟踪和处理。
多种沟通渠道使员工和公司之间的了解越来越多，也促进了相互的理解和信任，逐渐地形成了共同的价值观和目标追求。
后记
采访从下午两点持续到晚上七点，就在我们不得不结束时，具体负责这次采访接待的组织发展部经理吕忠岗坚持要请我们吃饭，并在饭桌上给我们继续介绍金蝶的人力资源管理，但是我们知道他很忙，而且那天他爱人身体不适，更需要他去照顾，我们婉言谢绝了。遗憾之余，他便又给我们提供了许多书面补充资料。其实我们明白，他是怕我们了解不充分，写不出真实的金蝶来。 编辑 中华英才网
吕先生对金蝶的热爱和对工作的投入，让我们看到了激情奋进的金蝶人，这也印证了徐少春的那句话，“得人才者得天下，得人心者得一切”。
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