海尔集团管理的特色

海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的特大型企业集团，其间除改革开放给企创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

　　一、科技高质量占据市场制高点

　　海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂我国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类， 600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

　　二、以无形盘有形，专吃休克鱼

　　海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模。提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的0EC管理模式转变观念、转变机制,实现精神变物质。这第三招是一个奇招。　

　　　在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释82/20管理原则，灌输关键的少数决定非关键多数这个人和责任的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天的高一点。员工每人都有一张三E卡，每天接要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓责任到人的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

　　三、国际星级一条龙服务

　　海尔集团于1996年向社会推出国际星级一条龙服务。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。这种：国际星级服务细致到上门服务时先套上一幅脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦干净。由于海尔在提供化用户烦恼为零的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过不满意率为零，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

　　四、三分天下两分在外

　　张瑞敏从宏观角度，把世界经格局分为十大经济协作区，由此确定三分大下的市场全球化战略布局，即国内市销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

　　在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美，欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51％股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家。到很好的促进作用。